Vergütungsmodell in agilen Organisationen

Published: October 2020

 

Der größte Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten hat, sind seine Mitarbeiter.

Der größte Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten hat, sind seine Mitarbeiter. Dies ist ein Aspekt, der von niemanden kopiert werden kann. Im Jahr 2020 ist die HR-Welt mit modernen Instrumenten wie der KI gesegnet worden, die die HR-Belegschaft immens verändert hat.

In der HR-Welt sind technologische Disruptionen eine Konstante geworden. Man kann hier einmal zwischen der Automatisierung und Digitalisierung und den ersten aber signifikanten Einflüssen von KI unterscheiden. Automatisierung und Digitalisierung erledigen sich wiederholende Aufgaben und die HR-Mitarbeiter können sich auf kreative Aufgaben wie kritisches Denken fokussieren. Machine Learning ist eine Bereicherung, weil es bei vorausschauenden Analysen und Optimierungsaufgaben hilft.

Vor allen Dingen im Recruiting und im Assessment hat sich gezeigt, dass die Erfahrung der Kandidaten verbessert und menschliche Vorurteile bei der Einstellung stark reduziert wurden. Auf diese Disruptionen muss sich ein Unternehmen und ganz besonders HR einstellen. Hier ist es wichtig, dass HR diesen Trends nicht hinterherläuft sondern vorweg. Ein wichtiges Element für HR ist es zu verstehen, wie diese High-Tech-Teams in einer Organisation strukturiert sind.

Das Spotify-Modell: Squads, Chapter, Tribes and Guilds

In letzter Zeit ist bekannt, dass die meisten Organisationen dem Spotify-Modell folgen, indem sie Teams in „Squads“, „Chapters“, „Tribes“ und „Guilds“ aufteilen.

  • „Squad“: Squads sind die kleinsten Teams in einer Organisation. Die Größe dieser Teams variiert zwischen 6 und 9 Mitgliedern. Diese Teams stellen an sich schon eine kleine Organisation dar.  Jeder „Squad“ wird von einem Product Owner geleitet, der über detaillierte Kenntnisse der Aufgaben und Produktspezifikationen verfügt.


  • „Tribe“: Mehrere „Squads“ bilden zusammen einen „Tribe“. Der „Tribe“ wird von einem „Tribe Lead“ angeführt, der die Verantwortung für den Gewinn und Verlust des „Tribes“ hat und übernimmt und mit anderen „Tribes“ kommuniziert. Daher dient der Tribe als organisatorische Einheit für mehrere Squads im gleichen Geschäftsbereich.
  • „Chapter“: Menschen aus verschiedenen „Tribes“, die eine ähnliche Arbeit leisten und sich zur Diskussion und Lösung von Problemen treffen, werden in einem „Chapter“ zusammengefasst. Die Leitung eines „Chapters“ ist vergleichbar mit einem Linienmanager in der traditionellen Organisationsstruktur, der für die Entwicklung der Mitglieder in diesen Kapiteln verantwortlich ist.
  • „Guild“: Gilden sind Verbände, die innerhalb der Organisationen gebildet werden und bereit sind, Wissen und Verhaltensregeln auszutauschen. Diese Teams konzentrieren sich auf die Mitarbeiterentwicklung, indem sie den Wissensaustausch in der Organisation fördern.


Jede Gruppe verfügt über einen Betriebsteam-Ingenieur, der die Infrastruktur für routinemäßige Code-Freigaben unterstützt. Und jeder „Squad“ hat Zugang zu einem agilen Coach und einem analytischen Experten.

 

Vergütung in einer agilen Umgebung

Agile Teams bestehen aus flachen hierarchischen Strukturen, in denen der Teamarbeit die größte Bedeutung beigemessen wird und die Arbeitslast untereinander aufgeteilt wird. Sei es ein Entwickler oder ein Tester, alle arbeiten zusammen, um ein Ziel innerhalb eines Zeitrahmens zu erreichen. Falls die Gruppe Führung benötigt agiert ein Product Owner oder ein Scrum Master als eine Art regulärer Linienmanager. Bei einer solch flexiblen Rolle ist es für Personalmanager schwierig, eine klar definierte Stellenbeschreibung aufrechtzuerhalten oder das genaue Gehalt festzulegen. Angesichts dieses Ansatzes ist es keine Überraschung, dass Organisationen, die sich auf das agile Vergütungsmodell umstellen, immer unabhängiger von den Stellenbeschreibungen geworden sind.

Die Rollen und Verantwortlichkeiten von Teams sind je nach Projektumfang sehr unterschiedlich, was auch bedeutet, dass die Vergütungsstrukturen nicht regelmäßig aktualisiert werden können, und um Mitarbeiter zu halten, ist es entscheidend, dass Unternehmen einen Weg finden, um angemessen zu kompensieren.

Karriere-Grade in agilen Umgebungen

Eine Organisationsstruktur, die über ein abgestimmtes HRIT-System und eine Personalanalyse verfügt und die Entwicklung der Mitarbeiter verfolgt, verfügt über ein besser organisiertes Vergütungsmodell. Im Gegensatz zu traditionellen Stellenarchitekturen und Vergütungsmodellen, die sich hauptsächlich auf Stellenbeschreibungen als Grundlinie konzentrieren, werden die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Mitarbeiters in den Mittelpunkt gestellt.

Ein möglicher Ansatz, den Unternehmen verfolgen, ist die Zuweisung von Karrierelaufbahnen auf der Grundlage der vorhandenen Fähigkeiten. Für jede Laufbahngruppe und jede Berufsfamilie ist innerhalb des Unternehmens ein bestimmtes Grundgehalt festgelegt worden. Für jede Komponente eines agilen Teams sind grundlegende Fähigkeiten und Erfahrungen erforderlich. Ein „Squad“-Lead kann zum Beispiel selten jemand sein, der gerade seinen Abschluss gemacht hat und neu in diesem Beruf ist. Daher kann es ein spezifisches Szenario geben, in dem ein „Squad“-Lead Fähigkeiten gezeigt haben, erfolgreich an Projekten gearbeitet haben muss, die die Fähigkeit, Dinge zu erledigen, Flexibilität, technisches Fachwissen, soziale Kompetenz usw. Daher gibt es für jede Führungsfunktion in agilen Teams eine Schwelle.

Der „Squad“-Lead bespricht in der Regel den Vorschlag für die Laufbahngruppe mit dem „Chapter“-Lead, der auf dieser Grundlage über die Gehälter für die jeweilige Position entscheidet.

Es ist jedoch zu bedenken, dass es zu Ungleichgewichten und internen Gerechtigkeitsproblemen führen würde, wenn dieses Muster, Gehaltsvorschläge nur mit dem Vorgesetzten zu diskutieren und zu entscheiden, wiederholt angewendet würde. Es ist oft möglich, dass Organisationen zwischen diesen neu eingeführten Prozessen und Rollen Fragen der Lohngerechtigkeit vergessen, was zu einer hohen Fluktuation aufgrund von Missmanagement der Mitarbeiter führen könnte. Um eine Angleichung zu gewährleisten, sollten Steuerungsrichtlinien zusammen mit dem Training der Führungskräfte ein integraler Bestandteil des Implementierungsprozesses sein.

Wenn die Person zusätzliche Fähigkeiten mitbringt oder besondere Fähigkeiten zeigt oder eine Führungsrolle übernimmt, wie z.B. die Leitung eines „Squads“, kann das Grundgehalt mit einer zusätzlichen Gehaltszulage/Bonus erhöht werden.

Vergütungsmethoden

Sobald Sie die Wahl getroffen haben, wer eine Funktion tatsächlich erfüllen kann und das Grundgehalt festlegen, stellt sich die Frage, wie Sie die Menschen motivieren können, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen und ihre beste Leistung zu zeigen. Unsere Erfahrungen mit Kunden des Radford-Netzwerks legen nahe, dass agile Unternehmen eine der folgenden Vergütungsmethoden anwenden könnten:



 

  • Modell I (Reserve Holding): Anstatt zum Marktmedian zu zahlen, haben agile Modelle eine Vergütungsphilosophie, die etwa auf das 66ste Perzentil abzielen und für diejenigen, die über die Fähigkeit oder Qualifikation zur Führung verfügen, ein wenig mehr bietet. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter nach dem Ermessen des Unternehmens möglicherweise Führungsrollen übernehmen müssen. Das Unternehmen zahlt im Wesentlichen dafür, Reserven zurückzuhalten, auf die es jederzeit zugreifen kann.  Dadurch wird eine Führungskultur gefördert, und die Mitarbeiter werden ermutigt, Aufgaben in Eigenverantwortung zu übernehmen. Daher fühlt sich jeder Mitarbeiter als geschätztes Mitglied der Organisation und schafft so ein Arbeitsumfeld, in dem die Erwartungen übertroffen werden und die Ziele höher gesteckt werden.
  • Model II (Engagement Pay): Um qualifizierte Personen zu motivieren, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen, verfügt das Unternehmen über zeitlich befristete Boni oder Vergütungen, die Initiativen zur Aufgabenabwicklung vorantreiben sollen. Die Mitarbeiter werden nach der Gehaltsphilosophie bezahlt, aber die Übernahme zusätzlicher Rollen und Aufgaben würde ihnen helfen, ein zusätzliches Einkommen zu erzielen. Die Bezahlung für Engagement könnte auch in zwei Kategorien eingeteilt werden, erstens für die kreative Erfüllung einer Aufgabe und zweitens für die Aufnahme zusätzlicher Arbeit. Ein „Squad“-Leader zum Beispiel bietet seine Dienste einem anderen „Squad“ an, nachdem er genügend Erfahrung in der Organisation gesammelt hat. Dadurch kann das Unternehmen vermeiden, einen zusätzlichen Mitarbeiter zum Marktmedian einzustellen. Diese Technik würde auch dem Mitarbeiter zugutekommen, der zusätzliche Fähigkeiten erlernen möchten. Diese Praxis ist eine Möglichkeit für das Unternehmen, in seine Belegschaft zu investieren, anstatt häufig neue Mitarbeiter einzustellen. „Engagement Pay“ fördert eine Lernkultur und den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils. Sie trägt auch dazu bei, die Loyalität der Mitarbeiter zu erhöhen und das Vertrauen in das Unternehmen zu sichern.
  • Modell III (Advancement Pay): Mitarbeiter wechseln vom Teammitglied zum „Squad“-Lead und dann zum „Chapter“-Lead oder vom „Guild“-Lead zum „Tribe“-Lead und erhalten je nach Bedeutung der einzelnen Führungspositionen entsprechende Gehaltserhöhungen. Dies schafft einen klar definierten Weg für die agilen Führungskräfte und motiviert sie, in der Organisation aufzusteigen. Ein gut definierter Karrierepfad ermutigt die Mitarbeiter auch, ihre Leistung zu steigern, indem sie höhere Ziele anstreben. Dies würde auch zu einer Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen führen, da die meisten Mitarbeiter, die im Unternehmen wachsen, länger im Unternehmen bleiben.

Die Kriterien für die Auswahl eines bestimmten Modells hängen jedoch von der Größe des Unternehmens, dem Ansatz Ihres Unternehmens usw. ab. Bei Anpassungen des Vergütungsmodells ist darauf zu achten, dass jeder Schritt mit der erforderlichen Geschwindigkeit umgesetzt wird, um die Beteiligung der Mitarbeiter zu gewährleisten. Verzögerungen bei den Anpassungen könnten zu einer Entbindung der Mitarbeiter führen. Diese Methoden sind daher sehr zu empfehlen, damit Unternehmen in der heutigen wettbewerbsorientierten und hoch kompensatorisch agilen Welt ihr eigenes Spiel spielen können.

Next Steps

Um mehr darüber zu erfahren, wie wir Unternehmen beim Aufbau ihrer Vergütungspläne und bei der Umstellung auf agile Vergütungsmodelle unterstützen können, wenden Sie sich bitte an einen der Autoren oder schreiben Sie an rewards-solutions@aon.com.

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